Waarderende functioneringsgesprekken

Het doel van beoordelingsgesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren en gemotiveerder worden. Maar uit wetenschappelijk onderzoek blijkt juist dat het tegenovergestelde waar is. De gesprekken richten zich namelijk vaak op het negatieve. Alle medewerkers worden langs dezelfde meetlat gelegd, terwijl iedere medewerker andere kwaliteiten heeft. De focus tijdens gesprekken ligt vaak op het wegwerken van tekortkomingen. Voor veel medewerkers is het gesprek dan ook een frustrerende ervaring, waarbij ze het gevoel hebben dat het gesprek meer gaat over hun zwakke punten dan over hun kwaliteiten en prestaties”. (C. Freese, Tilburg University, MT, 18 augustus 2016)

Advies van diverse wetenschappers: stop met het voeren van beoordelingsgesprekken in deze vorm want het heeft een averechtse werking: de gesprekken leiden niet tot prestatieverbetering en ook niet tot meer motivatie. Vaker tot het tegenovergestelde. Er wordt onterecht gestreefd naar ‘excellente allrounders’; mensen die over de hele linie goed presteren. Een mooie gedachte, maar helaas niet realistisch. Wanneer een team elkaar weet aan te vullen en weet te vinden voor elkaars kwaliteiten, hoeven ze energie niet meer te verspillen aan werkzaamheden die hen niet passen (en daarmee afdoen aan resultaat en zelfvertrouwen). Geen van allen hoeven zij schapen met vijf poten te zijn, maar kunnen hun eigen manier van werken vinden die bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Anders gezegd, aandacht voor zwakten verzwakken je, aandacht voor sterkten versterken je.

met elkaar in hetzelfde schuitje zitten

Ik pleit daarom van harte voor een individuele benadering die begint met een goed gesprek waarin unieke kwaliteiten van mensen erkend en ontwikkeld worden. Dit heeft direct effect op zelfvertrouwen en veerkracht, en daarmee op de prestaties en motivatie. Het leidt tevens vaak tot meer bevlogenheid, innovatief gedrag, mobiliteit, klanttevredenheid en minder (ziekte)verzuim.

Het gaat om continue dialoog met de focus op het goede gesprek waarin vragen aan de orde komen als: Doe ik de goede dingen? Doe ik de dingen goed? Wat is mijn kracht? Onder welke voorwaarden presteer ik het beste? Op welk punt moet ik dat wat niet past beter organiseren, zodat het mijn kracht niet in de  weg zit? Blijf ik me voldoende ontwikkelen? En vooral: Zit is nog op de juiste plek waar ik de meeste waarde toevoeg?

Dit vraagt om soepeler om te gaan met bestaande functieprofielen. Wanneer deze te nauw worden gedefinieerd en nageleefd kent vaak zowel de organisatie als de medewerker de ‘onzichtbare’ talenten die er buiten vallen niet meer. Het systeem laat het niet toe dat deze talenten aangesproken worden. Een grote verspilling van talent, zoals ook de LEAN filosofie benadrukt die gericht is op het toevoegen van maximale waarde voor de klant en tegengaan van verspillingen.

Vijf uitgangspunten voor werken vanuit een waarderend perspectief:

  1. Focus op sterke punten; het is effectiever om van een 7 een 9 te maken in plaats van een 4 een 5. Mensen voegen meer waarde toe door aangesproken te worden op hun sterke eigenschappen. Hiervoor is de Strengths Finder Test een mooi instrument om deze eigenschappen op te sporen.
  2. Meer verantwoordelijkheid voor medewerkers bij het formuleren van doelstellingen; medewerkers denken zelf na over prestatiedoelstellingen in lijn met de organisatiedoelstellingen en verzamelen zelf ‘bewijsmateriaal’ om te toetsen of zij op schema liggen voor wat betreft het realiseren van de doelstellingen.
  3. Grotere verantwoordelijkheid van medewerkers voor eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling; monitoren van ontwikkeling met input uit directe werkomgeving (bv 360 graden feedback van collega’s of andere varianten van feedback/feedforward).
  4. Continue dialoog over prestaties en ontwikkeling; het loslaten van een gesprekscyclus waarin eenrichtingsverkeer de boventoon voert, zorgt ervoor dat een continue dialoog en feedbackproces meer ruimte krijgen. Een slechte of goede beoordeling mag immers nooit een verrassing zijn!
  5. Coachend leiderschap; faciliterend leiderschap met een growth-mindset, gericht op een veilig leer- en werkklimaat en op het creëren van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het hoogst haalbare resultaat. (Vrij naar Van den Berg (red.), ‘Het nieuwe beoordelen’, 2017)